Consultez notre guide S&OP détaillé comprenant un processus étape par étape, les meilleures pratiques et des conseils d’évaluation de logiciels.

La Planification des ventes et des opérations (S&OP) est un processus de planification de la chaîne d’approvisionnement destiné à aider les dirigeants d’entreprise à prendre des décisions sur un large éventail de sujets, notamment :

• Équilibrer les plans de demande avec les plans d’approvisionnement
• Effectuer des ajustements de planification dans l’exécution des ventes et des opérations (S&OE)
• Introduction de nouveaux produits et suppression progressive des anciens produits
• Examiner les propositions et les investissements liés aux marchés et aux fournisseurs
• S’assurer que les plans opérationnels annuels et les KPI de l’entreprise sont respectés

Même si le processus est conçu et exécuté par les responsables de la chaîne d’approvisionnement, la communication interministérielle est essentielle au succès. La prise en charge des données par des partenaires des finances, des ventes et du marketing, des achats, de l’ingénierie et des opérations est généralement requise.

En gardant un œil sur l’impact financier et commercial, l’objectif de S&OP est de permettre aux dirigeants de prendre des décisions plus éclairées grâce à une connexion dynamique des plans et des stratégies au sein de l’entreprise. Souvent répété sur une base mensuelle avec des points de contact hebdomadaires par les principaux participants, le S&OP permet une gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement et concentre les ressources d’une organisation sur la fourniture de ce dont ses clients ont besoin tout en restant rentable.

Continuez à lire pour découvrir à quel point S&OP fonctionne efficacement et comment vous pouvez améliorer le processus S&OP de votre organisation pour générer une rentabilité tangible.

Les six étapes du processus S&OP

1.    Examen du produit : Dans cette première phase du processus S&OP, les planificateurs impliqués dans la R&D, le développement de produits et l’introduction de nouveaux produits analysent la santé de produits sur le marché, examiner les pipelines de produits et prendre des décisions concernant la planification des produits. Ces décisions peuvent inclure la fixation de dates de nouvelle production ou de temporisation afin de déterminer la priorité du projet et l’allocation des ressources.

2.    Examen de la demande : L’objectif de cette phase est une prévision sans contrainte ou une planification consensuelle de la demande, intégrant une image holistique de la demande indépendante et dépendante. Les facteurs influençant la demande indépendante et dépendante peuvent inclure le marketing, l’introduction de nouveaux produits, les tendances de consommation, la hiérarchie des produits et la demande de pièces inter-usines.

3.    Examen de l’offre : L’objectif de cette phase est un plan d’approvisionnement qui se synchronise avec le plan de demande consensuel. Idéalement, ces deux plans fonctionnent à l’unisson. Le plan d’approvisionnement doit équilibrer le service client et minimiser les stocks ainsi que les coûts d’exploitation. Un plan de production de base et un plan de capacité approximatif sont élaborés, ainsi que des plans d’approvisionnement alternatifs qui tiennent compte des variations de capacité et de demande.

4.    Examen financier : Dans cette phase, les performances financières du mois précédent sont consolidées pour fournir des données permettant d’analyser le cycle S&OP du mois en cours. La fonction Finance est propriétaire de ce processus et peut inclure différentes catégories ou vues, notamment le produit, la zone géographique, le client et le canal. Les coûts réels sont comparés aux budgets et aux prévisions pour analyser l’exactitude des prévisions sur une période glissante.

5.    Pré-S&OP : Pré-S&OP est une série de réunions menées avec des dirigeants à différents niveaux qui mettent en valeur la connectivité des plans à travers le produit, la demande , l’approvisionnement et le financement. Idéalement, ces réunions s’articulent autour d’une plateforme cloud qui héberge tous les plans en un seul endroit. Le but du pré-S&OP est d’identifier les principales lacunes et déconnexions et de créer des stratégies pour gérer ces problèmes. Les plans sont examinés dans des tableaux de bord partagés et les résultats réels par rapport aux écarts sont analysés, en gardant à l’esprit les objectifs et les budgets.

6.    Executive S&OP : La ligne d’arrivée est en vue. La phase finale de S&OP rassemble tous les plans et données dans une plate-forme unifiée basée sur le cloud à utiliser lors des réunions de direction S&OP. Les scénarios « et si » et les risques associés sont examinés, et les points de décision sont notés afin que les dirigeants sachent quand ils devront faire les choix appropriés. Toutes les décisions clés qui n’ont pas été résolues au cours des cinq premières phases sont traitées au cours de cette phase, les raisons de la remontée sont examinées et des délais de décision sont fixés.

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Bonnes pratiques S&OP à suivre

Soutien et participation de la direction

Le signe vital le plus important du S&OP est de savoir si votre Sponsor est directement impliquée dans le processus en participant et en assurant le leadership à chaque réunion S&OP. Dans ce contexte, le Sponsor est le chef de l’organisation en tant que PDG, président, directeur général, directeur général ou propriétaire de P&L.

Le S&OP réussit car il aligne la planification entre les fonctions afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise et d’améliorer les performances. Un compromis est souvent nécessaire entre les domaines fonctionnels et, parfois, les différentes directions peuvent être en désaccord sur la meilleure approche. La réunion S&OP fournit un forum pour la prise de décision de routine où le dirigeant exécutif examine les recommandations de l’équipe et décide du plan d’action. Lorsque le dirigeant exécutif ne s’engage pas dans ce forum de prise de décision, les dirigeants fonctionnels trouveront d’autres moyens de résoudre leurs problèmes, ce qui entraînera des frictions, de la confusion et une sous-performance.

Portée transversale

Le processus S&OP favorise l’alignement et la collaboration interfonctionnels. Le succès de S&OP dépend de la participation de tous les responsables fonctionnels, tels que les VP des produits, des ventes, du marketing, des opérations d’approvisionnement et des finances, afin de fournir un effort synchronisé pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Tout comme la compétitivité d’un équipage de huit rameurs serait compromise par un siège vide, l’absence de tout domaine fonctionnel dans le processus S&OP handicape la capacité à offrir de la valeur client et des performances financières.

Résolution constructive des problèmes

De par sa nature même, le S&OP produit des désaccords. Après tout, il s’agit du processus d’élaboration des plans tactiques nécessaires à la réalisation de la stratégie d’entreprise. Les responsables fonctionnels auront certainement des opinions différentes sur la meilleure approche. L’équipe S&OP doit être en mesure d’avoir des discussions franches et constructives sur les problèmes et les défis, sinon les plans tactiques ne s’aligneront pas sur la stratégie, compromettant le programme S&OP et les performances de l’entreprise.

Ne laissez pas votre technologie vous retenir

La sélection d’une solution logicielle S&OP comprend généralement une évaluation initiale de critères fonctionnels et techniques pour déterminer ce que fait la solution et si elle répond aux exigences de l’entreprise. Plus difficile à évaluer, mais tout aussi importante, est la question de savoir comment une solution fonctionne et comment elle s’adapte aux opérations commerciales uniques d’une entreprise.  
 

Points clés à prendre en compte lors de l’évaluation d’un logiciel S&OP

Compromis de processus

Accordez une grande priorité à l’adéquation de la solution à vos opérations commerciales. Selon le type de solution, plus de temps (et dans certains cas, un projet pilote) peut être nécessaire pour la confirmation de l’adéquation.

Facilité de déploiement

Des délais de mise en œuvre plus longs augmentent le risque que la solution soit obsolète une fois terminée en raison de l’évolution des conditions commerciales ou des opportunités. Réduisez le délai de rentabilisation dans les phases de sélection de la solution et de planification du projet. Planifiez une valeur démontrable dans 8 à 12 semaines. Évitez quoi que ce soit de plus.

Facilité de changement

Le changement est inévitable. La technologie doit s’adapter à l’entreprise, sinon elle devient un point de friction et ralentit l’entreprise. Soyez prudent si des modifications mineures nécessitent plus d’une heure pour entrer en production. Évitez ceux qui prennent plus d’une journée.

Administration des utilisateurs professionnels

Les solutions modernes peuvent être administrées par un utilisateur professionnel sans une assistance informatique significative. Il s’agit d’une évolution bienvenue puisque la plupart des services informatiques fonctionnent à pleine capacité. Évitez une solution si des ressources techniques sont nécessaires pour l’administration de l’application.

Aucun ordre de modification

Le libre-service pour les utilisateurs professionnels élimine le besoin de demandes de modification auprès du fournisseur de technologie ou de l’intégrateur système. Les ordres de modification sont coûteux et longs et placent un processus formel de justification et d’approbation du projet entre vous et la flexibilité.

L’essentiel

Avec IBM Planning Analytics, la planification des ventes et des opérations (S&OP) est unifiée dans toutes les unités commerciales concernées au sein d’une seule plate-forme connectée. Lorsque le modèles analytique et les données commerciales, de planification et d’analyse financières, de planification des produits, de marketing et de supply chain fonctionnent en synchronisation, les dirigeants peuvent prendre des décisions plus éclairées qui maximisent la rentabilité.