Améliorer la fiabilité du pilotage des marges dans le secteur bancaire

8 fonctionnalités dont les banques ont besoin pour faire le lien entre la budgétisation et les prévisions, la rentabilité et le risque

La gestion active du risque et du rendement pour les institutions financières n’a jamais été aussi cruciale. Se projeter dans le futur n’est plus un exercice d’analyse annuel, avec des normes réglementaires et comptables telles que les pertes de crédit attendues actuelles et les stress tests désormais requis pour la conformité institutionnelle. Lorsqu’elles sont faites correctement, ces exigences peuvent être l’occasion de transformer la planification en un mécanisme qui améliore la précision des projections de bénéfices et renforce les performances.

Points clés à retenir

Pour rester compétitives dans l’environnement économique et réglementaire actuel, les banques doivent faire évoluer la planification des marges afin d’améliorer les prévisions et de réduire les risques.
Les banques peuvent développer de meilleurs cadres pour relier les décisions, prévisions ou résultats futurs aux impacts potentiels sur la rentabilité en développant des prévisions de bénéfices plus précises.
En sortant les prévisions, la rentabilité et la modélisation des risques de leurs silos respectifs, les dirigeants bancaires peuvent guider leurs institutions vers des performances améliorées et prévisibles.

Les banques sont la manifestation la plus pure d’un concept commercial fondamental : l’interaction entre le risque et le rendement. Aucun processus ne reflète mieux cela que l’approche des banques en matière de prévision.

Pourtant, au fil du temps, les mécanismes utilisés pour suivre les risques, y compris la gestion de l’actif et du passif (ALM et les tests de résistance, ont divergé des outils de planification utilisés pour planifier les performances futures.

Les banques élaborent des prévisions et des plans en gardant à l’esprit la rentabilité, voulant souvent attribuer la propriété et la responsabilité de la réalisation de ces objectifs dans l’ensemble de l’organisation. L’ALM et les tests de résistance se concentrent exclusivement sur la mesure et la gestion des risques et adoptent généralement une perspective globale de l’entreprise. Dans de nombreux cas, les deux points de vue ont du mal à s’accorder.

Pour rester compétitives dans un environnement économique et réglementaire volatil, les banques ont besoin d’un cadre pour connecter chaque décision future.

Pour transformer les méthodes de planification du secteur bancaire et développer des prévisions de bénéfices plus précises, adoptez une approche qui adopte les concepts suivants :

1. Prévoir l’intégralité du bilan

Dans la plupart des industries, la première étape de la planification consiste à commencer par le compte de résultat. À son tour, cela entraîne des changements dans la composition du bilan à l’avenir. Les banques renversent ce paradigme.

Un pourcentage écrasant des bénéfices d’une banque (en particulier, sa marge nette d’intérêts et une part importante de ses dépenses autres que d’intérêts) provient des prêts et des dépôts. Si vous êtes banquier, il est naturel de savoir que vos « produits » figurent sur votre bilan et que le bilan génère des bénéfices. En d’autres termes : la planification du bilan est une prévision basée sur les résultats du bilan, en tenant compte à la fois des actifs et des passifs qui ont un impact sur la position de risque globale de la banque.

Un bilan doit être équilibré. Une bonne solution de planification des marges doit répondre aux exigences de prévision de chaque secteur d’activité tout en consolidant des informations disparates dans un ensemble cohérent d’états financiers. Le bilan doit inclure les produits de prêt et de dépôt et les postes tels que la trésorerie et les réserves, les créances et les dettes, le portefeuille de trésorerie, la provision pour pertes sur prêts et locations et le capital (économique) requis. Ces relations sont essentielles pour des projections de bilan précises qui reflètent tous les effets de la croissance des prêts et des dépôts.

2. Intégrez les flux de trésorerie connus

Les banques disposent déjà d’une énorme quantité d’informations sur les événements futurs. Ils doivent simplement tenir compte des exigences contractuelles des instruments de prêt et de dépôt (ainsi que de la connaissance du portefeuille d’investissement et des emprunts) pour prévoir ce qui se passera au cours d’une période de prévision.

Mais en raison d’une incapacité historique à collecter et à organiser ces informations de manière consommable, les plans stratégiques sont souvent construits sur des encours moyens ou des hypothèses sommaires sur les clients. Construire votre volume d’affaires actuel à partir d’instruments individuels en utilisant les informations que vous possédez déjà est essentiel pour développer des prévisions de marge précises.

3. Refléter le comportement du client

Les hypothèses sur le comportement des clients (telles que les remboursements anticipés, les prêts non performants et les caractéristiques d’utilisation des produits) complètent le tableau prospectif lorsqu’elles sont associées aux informations contractuelles de paiement, d’échéance et de retarification. Dans la mesure du possible, ce comportement doit être lié aux moteurs économiques pour faciliter les analyses de simulation et les tests de résistance. Voici des exemples de comportement des clients à analyser :

Hypothèses de remboursement anticipé.
Rachats anticipés.
Le comportement différent des produits à durée indéterminée.
La saisonnalité des taux d’utilisation des lignes de crédit.
Évolution de la qualité des prêts selon divers scénarios économiques.

4. Incorporer les prix de transfert de fonds

Pour ventiler les rendements spécifiques obtenus pour chaque risque assumé, la tarification des transferts de fonds (FTP) est indispensable pour gérer les performances réelles et futures. Un mécanisme FTP efficace transfère les risques de taux d’intérêt et de liquidité inhérents que votre banque a acceptés en accordant des prêts et en acceptant des dépôts au service de trésorerie, où ils peuvent être gérés de manière centralisée. Ce transfert immunise les unités d’exécution contre les risques et les fluctuations des taux d’intérêt du marché, leur permettant de se concentrer exclusivement sur ce qu’elles peuvent contrôler : l’écart de tarification au-dessus ou au-dessous de l’indice de référence du coût du crédit pour les fonds. Cela simplifie les efforts de planification et renforce l’adhésion au plan ou à la prévision.

5. Appliquer les facteurs clés dans le processus de prévision

Les budgets de dépenses sont souvent assemblés sur la base d’une combinaison de compétences en négociation et de projections de croissance simplifiées (par exemple, « nous prévoyons que les dépenses informatiques augmenteront de 3 % l’année prochaine »), ce qui augmente le risque d’inexactitudes dans les prévisions bancaires. Les banques doivent relier les dépenses aux projections du portefeuille et du nouveau volume d’affaires pour développer une compréhension précise des inducteurs de coûts et aligner plus étroitement les budgets sur l’activité prévue. Établissez un budget de dépenses futures en fonction de ce qui sera nécessaire pour stimuler les performances, et non en fonction du meilleur négociateur ou en ajoutant simplement quelques dollars au plan de l’année dernière.

6. S’adapter aux taux d’intérêt du marché et aux autres variables macroéconomiques

Aucune entreprise n’est peut-être plus affectée par les variables locales et macroéconomiques qu’une banque. Les niveaux futurs des taux d’intérêt, l’activité économique et l’inflation ont chacun une influence significative sur la croissance des prêts et des dépôts, la réévaluation du portefeuille et les frais bancaires. Plus ces variables peuvent influencer les projections du bilan, plus il est facile de réaliser des tests de résistance dans différentes circonstances économiques. Lors de l’examen des outils de planification potentiels, recherchez des solutions qui centralisent, standardisent et appliquent automatiquement les hypothèses sur les facteurs économiques tout au long de la prévision.

7. Différencier le statut quo des initiatives stratégiques

La plupart du temps, les approbations par le conseil d’administration des futures initiatives bancaires (et non un examen des détails) poussent les plans au-delà de la ligne d’arrivée. Lorsque ces projets stratégiques ne peuvent être dissociés du plan complet, les prévisionnistes créent souvent des feuilles de calcul isolées pour finaliser les plans avec et sans ces investissements. Plutôt que de perpétuer les problèmes de « planification fantôme » et de contrôle de version, développez une approche qui peut différencier les stratégies individuelles du statu quo.

8. Gérer dans un processus contrôlé et auditable

Historiquement, les budgets, les plans et les prévisions ont été des processus internes conçus pour mieux gérer une organisation. Bien que ces pratiques aient été moins structurées que les procédures comptables traditionnelles, le vent tourne. Dans le climat réglementaire actuel, la planification et les prévisions doivent être soumises aux mêmes normes de contrôle, de transparence et d’audibilité que les processus financiers qui examinent et rendent compte des résultats réels.

Avec les tests de résistance et d’autres contrôles réglementaires, les outils de prévision ne sont plus des outils de gestion uniquement internes. Ce changement signifie que les outils utilisés pour prendre en charge les prévisions doivent passer le même rôle que la comptabilité traditionnelle et les autres systèmes de back-office.