La gestion active du risque et du rendement n'a jamais été aussi critique pour les institutions financières. La planification bancaire ne peut plus se limiter à un exercice annuel déconnecté des réalités opérationnelles et réglementaires. Avec l'émergence de normes telles que les pertes de crédit attendues et les stress tests obligatoires, les banques doivent repenser leurs processus de prévision. Lorsqu'elles sont correctement structurées, ces contraintes deviennent une opportunité : transformer la planification en un véritable levier d'amélioration de la fiabilité des projections de bénéfices et de la performance globale.
Relier planification, rentabilité et risque : un enjeu clé pour les banques
Pour rester compétitives dans un environnement économique et réglementaire volatil, les banques doivent faire évoluer leurs méthodes de planification des marges afin d'améliorer la précision des prévisions et de réduire les risques.
En développant des prévisions de bénéfices plus fines et mieux connectées aux décisions futures, les établissements financiers peuvent mieux anticiper l'impact des choix stratégiques sur la rentabilité et la solidité financière.
La dissociation historique entre performance et gestion des risques
Les banques sont l'illustration la plus aboutie de l'interaction entre le risque et le rendement. Pourtant, au fil du temps, les mécanismes de suivi des risques - tels que la gestion actif-passif (ALM) et les stress tests - se sont éloignés des outils de planification utilisés pour projeter la performance future.
Alors que la planification financière vise la rentabilité et la responsabilisation des unités opérationnelles, l'ALM et les stress tests adoptent une vision globale centrée sur le risque. Ces deux approches peinent souvent à converger dans un cadre commun.
Prévoir l'intégralité du bilan pour fiabiliser les marges
Contrairement à la majorité des secteurs, la planification bancaire ne peut pas débuter par le seul compte de résultat. La rentabilité d'une banque provient en grande partie de son bilan, en particulier des prêts et des dépôts.
La planification du bilan consiste à projeter les actifs et les passifs tout en intégrant leur impact sur la position de risque globale. Une solution de pilotage des marges doit consolider l'ensemble des produits de bilan - prêts, dépôts, trésorerie, provisions, capital requis - dans une vision cohérente et équilibrée.
Exploiter les flux de trésorerie connus et les données contractuelles
Les banques disposent déjà d'une quantité importante d'informations sur les flux futurs, issues des caractéristiques contractuelles des instruments de prêt et de dépôt.
En s'appuyant sur ces données existantes plutôt que sur des hypothèses moyennes ou simplifiées, il devient possible de construire des prévisions de marges plus précises et plus représentatives de la réalité opérationnelle.
Intégrer le comportement des clients dans les prévisions
Les hypothèses de comportement client - remboursements anticipés, défauts, utilisation des lignes de crédit ou saisonnalité - complètent les informations contractuelles pour offrir une vision prospective réaliste.
Relier ces comportements à des variables économiques permet de faciliter les analyses de simulation et les tests de résistance, renforçant ainsi la robustesse des prévisions.
Incorporer la tarification des transferts de fonds (FTP)
La tarification des transferts de fonds est essentielle pour analyser les rendements spécifiques associés aux risques assumés. Elle permet de transférer les risques de taux et de liquidité vers une fonction centrale de trésorerie.
Cette approche isole les unités opérationnelles des fluctuations de marché et leur permet de se concentrer sur les marges qu'elles contrôlent réellement, simplifiant ainsi la planification et renforçant l'adhésion aux prévisions.
Aligner les dépenses sur les inducteurs réels de performance
Les budgets de dépenses construits sur des pourcentages arbitraires augmentent le risque d'erreurs de prévision. Les banques doivent relier les coûts aux volumes d'activité projetés et aux évolutions du portefeuille.
En identifiant clairement les inducteurs de coûts, les budgets deviennent un outil de pilotage aligné sur la performance attendue, plutôt qu'un simple exercice de négociation.
S'adapter aux variables macroéconomiques et aux taux d'intérêt
Les banques sont particulièrement sensibles aux évolutions des taux d'intérêt, de l'inflation et de l'activité économique. Ces facteurs influencent directement la croissance des portefeuilles, la valorisation des actifs et les marges.
Des outils de planification capables de centraliser et d'appliquer automatiquement ces hypothèses macroéconomiques facilitent les simulations et renforcent la capacité de résistance face aux chocs économiques.
Distinguer le statu quo des initiatives stratégiques
Les initiatives stratégiques validées par les conseils d'administration doivent pouvoir être analysées séparément du fonctionnement courant de la banque.
En distinguant clairement le statu quo des projets stratégiques, les établissements évitent la multiplication de fichiers parallèles et améliorent la lisibilité et la fiabilité des prévisions.
Mettre en place un processus de prévision contrôlé et auditable
Dans un contexte réglementaire renforcé, les processus de planification et de prévision doivent répondre aux mêmes exigences de contrôle, de transparence et d'auditabilité que les systèmes financiers traditionnels.
Les outils de prévision ne sont plus de simples instruments internes de gestion, mais des composants critiques du dispositif de conformité et de gouvernance des banques.
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Last updated on Jan 22, 2026